Маркетинг в нагрузку
Отношение руководителей к маркетинговым исследованиям — вопрос многогранный. По полюсам разошлись ярые приверженцы и противники. Наиболее частый стереотип: исследования — лишний способ «нагрузить» бюджет… и мозг заодно.
Отдельные директора маркетинговые исследования просто на дух не переносят. Речь идет именно о работах, которые заказываются сторонним подрядчикам. Их аргументы: респондент сам не знает, чего хочет; агентство за мои деньги мне предоставит то, что я жду, и т.д. Это утверждение они украшают примером из жизни корпорации Sony (плеер Walkman был встречен со скепсисом на стадии испытаний опытных образцов. Респонденты утверждали, что ни один здравомыслящий человек не захочет таскать с собой магнитофон. Что из этого получилось — все знают).
Другая крайность — это желание исследовать все, что можно. Таким образом руководители страхуются: в случае ошибки у них есть непробиваемые аргументы в разговоре с акционерами или советом директоров — «данные исследований показали»!
Между полюсами лежит лес заблуждений и предубеждений. Проведем по нему экскурсию в компании с экспертами.
Дмитрий Канаев, директор МИК «ГОРТИС»:
— Не поручайте проведение маркетинговых исследований рекламному агентству. Рекламное агентство не располагает исследовательской инфраструктурой и, кроме того, в силу своего статуса, в некоторых случаях, не может быть полностью объективным. Оказание комплекса консультационных, исследовательских, рекламных услуг на высоком профессиональном уровне силами одной фирмы, как правило, невозможно.
Стереотип №1.
Фокус. Покус. Лохness
По количеству заблуждений и стереотипов фокус-группа сравнима с лохнесским чудовищем. Радует, что в ее существование хотя бы верят. Однако возможности этого инструмента, его сильные и слабые стороны покрыты мглой. Как еще объяснить, что о фокус-группе знает каждый, но информация по полочкам разложена только у единиц (самих исследователей)?
С ее помощью пытаются тестировать все. Начиная от креативных идей, пришедших из рекламного агентства, и заканчивая стратегическим планом развития компании на 10 лет. В первом случае для исследований собирают клиентов, во втором — сотрудников. Неясность применения занимает первое место в хит-параде заблуждений.
Второе место отдано мнению, что опытный модератор может вертеть фокус-группой, как ему заблагорассудится. Получается, любая гипотеза может быть как подтверждена, так и опровергнута. Замыкает тройку лидеров убежденность, что фокус-группа — это «пшик», ибо полученные результаты проверить никак нельзя.
Севиль Гасанова, руководитель группы проектов компании «Idea Group»:
— Все заблуждения отчасти основаны на фактах, но лишь отчасти. Виноваты в подобных заблуждениях, прежде всего, сами исследователи. В первом случае — легкость инструментария и жажда денег заставляет идти на поводу у заказчика и решать его проблемы не тем инструментарием.
Второе заблуждение я бы сформулировала иначе — многие из заказчиков считают, что и сами могут быть модераторами, а бывали и случаи, когда они врывались в фокус-рум с криками: «Ну о чем вы говорите? Вы же ничего не понимаете в макаронах!»
Третье убеждение вытекает из первого — неправильный инструментарий ведет к нулевому результату. Проверить результаты можно легко — приходите на фокус-группы и все сами увидите и услышите. Вопрос лишь в том — что называть результатами.
Дмитрий Канаев:
— Я считаю, что метод ФГ пригоден для «общего понимания потребителя»… «Генерить» идеи, «вглядываться» в лица потребителей, пытаться «прочувствовать» их реакцию на то или иное предложение (в т.ч. рекламное) на ФГ вполне допустимо. Чистое тестирование рекламных обращений (макетов, роликов) высокой степени готовности на ФГ нецелесообразно.
Значительная часть (до 75%) успеха для метода ФГ зависит не от модератора или от помещения (специально оборудованного или арендованного зала), а от подбора участников. Именно подбор (приглашение/затаскивание) участников на беседу — очень большая сложность и один из основных источников скептического отношения к результатам метода.
Стереотип №2.
Research: исследуй то и это
Отдельные руководители пытаются заменить целый отдел маркетинга одним исследованием. Звучит невероятно, но слишком уж заманчиво: иначе как объяснить заказ «исследования» с целью получения информации о том, как компании увеличить продажи?
Наука знает много примеров, когда такие заказы принимались и даже выполнялись исследовательскими компаниями. Красота оформления и объем «талмуда» поражали. Однако науке не известно ни одного случая, когда результат исследования действительно давал ответ на вопрос «Как увеличить продажи».
Нечеткость задачи — вот проблема такого типа обращений к специалистам.
Алексей Вороной, генеральный директор исследовательской компании «Infowave»:
— В своей практике мы иногда сталкиваемся с ситуациями, когда заказчик хочет получить всеобъемлющий отчет, затрагивающий все процессы и всех участников рынка («хочу знать все и обо всех»). Как поступать в таком случае? Во-первых, на этапе определения целей исследования четко определять конечного потребителя этого отчета; во-вторых, выяснять, какие именно решения будут приниматься на основании собранной информации; в-третьих, помимо таблиц и диаграмм в отчете давать подробные комментарии, разъяснения и рекомендации.
Севиль Гасанова:
— Проблема не в том, что талмуды поражают толщиной, а в том, что заказчики очень часто не пользуются рекомендациями, в этих самых талмудах написанными. Иногда вместо требуемого «увеличения продаж» исследователи вынуждены советовать сократить расходы, оптимизировать систему скидок... но к таким рекомендациям относятся крайне скептически.
Стереотип №3.
Рецепт уникального продукта
Алхимики средневековья с настойчивостью, достойной лучшего применения, искали секрет философского камня. Боссы современности с аналогичным упорством заказывают исследования, чтобы узнать рецепт продукта будущего. Чувствуете парадокс? На сегодняшнем
рынке разыскивается секрет будущего. Конечно, можно попытаться нащупать флюиды неизвестных доселе трендов, только удовольствие будет очень дорогим.
Хотя полностью отказываться от этого стереотипа не стоит, необходимо помнить, что с момента проведения изучения рынка и до запуска продукта проходят месяцы, если не годы. Любое инновационное предложение успеет стать седым, не выходя из стен лаборатории.
Оптимальным вариантом будет следующий. На момент заказа исследования у вас уже готова концепция уникального продукта и сформулирован перечень вопросов, ответы на которые нужно найти. С таким подходом вам будут рады в любом агентстве.
Севиль Гасанова:
— Согласна с тем, что искать «неизвестно что, непонятно где» задача нерешаемая, а вот для грамотного позиционирования и изучения пристрастий потенциальных потребителей заказчику нужно четко знать планируемую целевую аудиторию и неизменяемые характеристики товара/продукта — тогда исследование принесет плоды, которые не стыдно и самим вкусить, и других угостить.
Стереотип №4.
Идею украдут!
Доверие и успех в бизнесе часто находятся по разные стороны баррикад. Либо доверяешь всем — и с миллионными долгами уходишь со сцены, либо не веришь никому… и пребываешь в лидерах рынка. А может, прозябаешь в безвестности — и все от того же недоверия.
Типичным примером недоверия является желание скрыть от исполнителей истинные цели исследования. Понять таких руководителей и их подход можно. Коммерческая тайна покорила умы, а конкурентная разведка правит миром. Соперники по таким вот крупицам прогнозируют шаги друг друга. Наивно дарить преследователям на блюдечке с голубой каемочкой данные о собственных намерениях.
Стереотип №4 проявляется в двух формах — тотальной и избирательной. В первом случае заказывают исследование на одну тему, а затем в кулуарах из него пытаются вытянуть данные совсем о другом. Например, заказывают исследование предпочтений покупателей, а истинной целью является оценка имиджа марки. Избирательная форма стереотипа №4 — это желание скрыть от исследователей часть информации. Например, при оценке концепции нового продукта его будущую цену не оглашают. В таком случае, лучше 33 раза проверить агентство на порядочность, чем столь изощренно создавать себе проблемы.
Севиль Гасанова:
— Чаще сталкивалась не с тем, что закрывают информацию, а с тем, что не могут четко сформулировать, зачем нужны данные исследования, и что с ними потом будут делать, какие решения на основе полученных данных будут приниматься. Для того чтобы попасть в описанную ситуацию — исследователю должны принести готовую анкету и сказать: вот по этому инструментарию мы опрашиваем. Когда анкету разрабатывают исследователи и утверждают ее у заказчика, либо вскрываются реальные мотивы опроса, либо вытащить из уже утвержденной анкеты что-то сверх того, что было в нее заложено, не представляется возможным.
Алексей Вороной:
— Скрывать от исследователя истинные цели — все равно, что скрывать от лечащего врача симптомы болезни: до добра это не доведет. Но если возможные потери при даже частичной утечке информации могут оказаться масштабнее, чем польза от планируемого исследования, то лучше либо делать его самостоятельно (разумеется, по мере сил), либо не делать вовсе. И дело не в том, что нанятые исследователи что-то кому-то расскажут. Просто на некоторых рынках можно «вычислить» заказчика и его планы развития по ряду косвенных признаков, например, специфике вопросов в анкете, географии исследования.
Но, как правило, заказчиков устраивают гарантии конфиденциальности, прописанные в договоре. Исследовательские фирмы с опытом работы на рынке дорожат своей репутацией.
Стереотип №5:
Здорово, но дорого
Замыкает список, пожалуй, один из мастодонтов. Ценовой вопрос всегда бьет больно и запоминается надолго. Так и переходит из уст в уста молва о дороговизне исследований. Объективно — мы это мнение не оспариваем. Да, действительно, такого рода услуги требуют финансовых инвестиций. Дело в другом — часто исследования заказывают, когда насущной необходимости в них нет. Например, данные планируют использовать для внутрикорпоративных войн, чтобы подсидеть нерадивого вице-президента по маркетингу или несимпатичного главного технолога. Вот и получается, что средства ушли, а практической пользы для компании нет. Если не считать рокировку сотрудников из кресла в кресло.
Представленный хит-парад не претендует на полноту. Его можно дополнять до бесконечности. Но цель нашей статьи — не только развеять мифы, но и посеять ростки здравого смысла. Маркетинговое исследование, как телескоп «Хаббл», требует твердости рук и ясности ума. Забивать им гвозди, конечно, можно, только будет ли прок?
CоМнение
Евгения Громова, президент Группы компаний WorkLine (COMCON-Spb)
Времена, когда менеджер по маркетингу по сути был менеджером по продажам, исследования воспринимались как совершенно ненужная инвестиция, а такие слова как «фокус-группа», «in-hall test» были практически незнакомы маркетологам, остались в прошлом. Исследования стали модой, обычным делом для многих компаний, но от этого проблема их эффективности только обострилась. Исследования есть инструмент получения информации, необходимый для принятия управленческих решений, т.е. это инструмент, который помогает реализовать цели и задачи компании. Таким образом, от того, как сформулированы задачи исследования, зависит релевантность результатов целям компании.
Формулировка задач исследования — прерогатива не только заказчика. Исследователи должны правильно продиагностировать задачи клиента и предложить валидные методы для их решения. В нашей компании, например, есть отдел по работе с клиентами, сотрудники которого детально изучают background проекта и помогают компаниям «перевести» задачи компании в задачи исследования. Любое исследование уникально: различаются рынки, их сегменты, цели компании и т.п. Можно провести хорошие фокус-группы, но если необходимо было определить характеристики целевой группы или протестировать упаковки, т.е. провести количественное исследование, деньги будут потрачены впустую. Это все равно, как если лечить ревматизм средствами против простуды: сами по себе средства от простуды неплохи, но только для определенных целей. Обычно получение информации в рамках реализации глобальных целей компании предполагает проведение комплекса маркетинговых исследований, состоящего из количественных и качественных методов. Только в этом случае может быть получена всесторонняя картина рынка и предприняты верные шаги по реализации целей компании.
Проведенное исследование становится эффективным только в том случае, если его результаты использованы компанией. Сами по себе исследования — не панацея. Нельзя провести проект, получить интересные результаты и ждать, что дальше все изменения случатся сами собой. После получения результатов исследования для компании начинается этап внедрения — этап не менее, а скорее даже более сложный, чем само исследование.
Автор: Дмитрий Кот.
«The Chief» №12 (66), 2007
